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Les origines du leadership transformationnel

Le concept de leadership transformationnel a été introduit pour la première fois par James V. Downton au milieu du XXe siècle. Cependant, c'est Bernard M. Bass qui a véritablement développé et popularisé cette idée à la fin des années 1980.

Bass a défini le leadership transformationnel comme un style de leadership où les leaders inspirent et motivent leurs collabs à atteindre des niveaux plus élevés de moral et de motivation.

Les preuves scientifiques de l'efficacité du leadership transformationnel

Les travaux de Bass et Riggio ont fourni des preuves solides de l'efficacité du leadership transformationnel. Dans leur ouvrage "Transformational Leadership" (2nd ed.), ils ont présenté une revue complète des théories et des recherches empiriques sur le sujet.

Les avantages du leadership transformationnel par rapport à d'autres modèles

Le leadership transformationnel présente plusieurs avantages par rapport à d'autres modèles de leadership.

Organisationnellement:

• Réduit les coûts de rotation des employés en augmentant leur engagement et leur satisfaction.
• Ce style de leadership implique toute la personne, ce qui permet d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés.
• Création d'une culture d'apprentissage.
• Gestion efficace du changement.

Personnellement:

1. Développement personnel et professionnel
2. Renforcement de la confiance en soi
3. Reconnaissance et respect
4. Satisfaction personnelle

Les 4 composantes du leadership transformationnel

Selon Bass, le leadership transformationnel comporte quatre composantes principales, souvent appelées "les 4 I":

1. L'influence Idéalisée (II): les leaders servent de modèles et inspirent confiance et respect
2. La motivation Inspirante (MI): les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation.
3. La stimulation Intellectuelle (SI): les transformationnels encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions.
4. La considération Individualisée (CI): les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés, en fournissant un mentorat et un encadrement individualisé.

Les points de vigilance à avoir vis-à-vis du leadership transformationnel

• Attentes élevées tous azimuts => risque de burnout
• "Transformer les perceptions"
• "Gagner l'admiration"
• Utilisation du charisme
• Implication de "toute la personne"

Conclusion

Le leadership transformationnel est un style intéressant parce qu'engageant et franchement positif - avec des "adultes", donc des personnes la plupart du temps rationnelles qui savent reconnaître un tyran quand elles en voient un. C'est un des plus complet qui est le mieux étudié.

Sources:

• https://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership
• Transformational Leadership, Bass et Riggio, 2ème éd., Psych

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Six raisons principales

1) Ego: perception de compétence suffisante et confiance en soi excessive

Les cadres supérieurs peuvent croire qu'ils ont déjà atteint un niveau de compétence suffisant et qu'ils n'ont pas besoin de formation supplémentaire. Cette perception est souvent renforcée par la pression de maintenir une image de leader infaillible. De plus, ils peuvent avoir une confiance en soi excessive, les amenant à surestimer leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats. Ce biais de confiance excessive est bien documenté en psychologie cognitive, où les individus surestiment leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats.

2) Temps: urgence perçue de toutes leurs activités et décisions

Les cadres supérieurs sont souvent accaparés par leurs responsabilités et leurs engagements professionnels, ce qui laisse peu de place pour des activités de formation.

3) Stress: surcharge mentale élevée, syndrome du leader solitaire

Les cadres supérieurs sont souvent soumis à un niveau élevé de stress et de surcharge mentale, ce qui peut les empêcher de trouver le temps et l'énergie nécessaires pour participer à des formations. La psychologie cognitive montre que le stress chronique peut altérer la capacité de concentration et de prise de décision.

4) Culture organisationnelle

Dans certaines entreprises, la formation continue n'est pas valorisée au niveau des cadres supérieurs. Cela peut créer un environnement où la formation est perçue comme une activité réservée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

5) Manque de pertinence perçue des formations

Les cadres supérieurs peuvent percevoir les formations proposées comme non pertinentes ou non adaptées à leurs besoins spécifiques. Ils peuvent estimer que les contenus ne sont pas suffisamment avancés ou ne correspondent pas aux défis qu'ils rencontrent au quotidien.

6) Priorité aux résultats immédiats

Les cadres supérieurs peuvent être très orientés vers les résultats immédiats et les objectifs à court terme, ce qui les amène à négliger les activités de formation qui ne produisent pas de résultats immédiats. En psychologie cognitive, cette orientation vers les résultats immédiats est souvent liée à la gratification instantanée, où les individus préfèrent des récompenses immédiates plutôt que des bénéfices à long terme.

Comment aborder la question avec un.e cadre supérieur.e?
= répondre aux questions "Qu'est-ce que j'y gagne" et "Qu'est-ce je ne perdrai pas?"

Gagne:
- Développement personnel et épanouissement
- Renforcement de la confiance en soi par la connaissance de ses limites et de ses triggers
- Reconnaissance et valorisation par l'entreprise (signe d'engagement et de dévouement)
- Préparation aux futurs défis (maintien en situation d'apprentissage)
- Développement de l'équipe par la délégation
- Acquisition "d'armes secrètes" que les autres n'auront pas

Perd pas:
- Réputation vis-à-vis des personnes qui ne se forment pas
- Temps important puisque la formation est elle-même importante

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Une formule simple?

Formule: Bien-être = Réalité – Attentes => B = R - A

Attribuée à deux économistes, Baucells et Sarin qui ont publié Engineering Happiness en 2012

Dans les classements mondiaux du bonheur, des pays aussi différents que la Finlande et le Bhutan sont parmi les premiers, place qu'ils attribuent à leurs faibles attentes (low expectations).

Autrement dit: La France est un paradis habité par des gens qui se croient en enfer.

Etudions différents cas

Réalité:

• Optimiste: il a plus de positif que de négatif (lecture positive)
• Réaliste: il y a du positif et du négatif, en proportions variables (lecture factuelle)
• Pessimiste: il y a plus de négatif que de positif (lecture négative)

Attentes:

• Petites: je m'attends à retirer peu de la situation
• Grandes: je m'attends à retirer beaucoup de la situation

L'attente est la préconception du bénéfice attendu.

Or dans un monde complexe / VUCA / FACI, les préconceptions sont des pièges.

Conclusion

Commentaires: il faut avoir peu d'attentes pour être "heureux".

Il ne s'agit pas d'attentes mais de lecture (réaliste) des situations.

D'ailleurs, c'est le sens de la lettre R dans SMART!

Dans le contexte professionnel

Avoir une évaluation réaliste des situations et des personnes, et discuter des objectifs plutôt qu'avoir des attentes

Sources:

• https://globalwellnessinstitute.org/global-wellness-institute-blog/2021/07/27/happiness-and-subjective-wellbeing-are-all-about-expectations
• https://data.worldhappiness.report/map

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